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2020年计划要怎么定?

来源:春暖花开 时间:2020-01-04 作者:陈春花 浏览量:

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分,在日常工作中有非常多的浪费,或者太辛苦。

你为什么会那么辛苦?因为你想做的事情下属没有做、很多人做的事情并不真正产生效益。


这些错误不应该发生,我们怎么解决它?在岁末年初的时候,我就选一个角度——计划管理。


计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。


大家记住,计划是管理中最基础的职能,管理是依靠计划管理来展开的,管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。


一、不要和老板讨论目标

该讨论的是资源


什么是计划?计划是用合理的行动实现不合理的目标。


计划有两个重要的特性需要大家了解,对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。


1.目标是不合理的


很多时候,人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。

目标其实是你自己战略的一个安排,决定目标的是三个要素:你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的。


我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的,拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,你可以直接回答:目标本来就不合理。


设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。


所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。


2.实现目标的行动必须合理


计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。


这就要求我们需要特别注意两个问题:


不要和上司探讨目标的合理性问题;

要和上司探讨资源的问题。


我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。


我会跟他说:你这样老板就会换掉你,我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持,我会拼全力帮你把目标实现。


要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源。因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断,所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。


你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。


好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标且不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。


因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。

某种意义上讲,计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。

请在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。



二、制定计划的三个步骤


在认识了计划之后,我们再来看看到底应该怎么制定计划。


做计划大致可以分为三大步骤。


第一,找策略的差距。


在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。


策略性的差距到底从哪里来?其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。


我给各位一个建议,你们在讨论2020年计划的时候,能不能够一起先坐下来,不管数字,仔细去想象一下2020年你所在的领域:


会有什么好玩的事情发生?

会有什么顾客最想要的事情发生?

会有什么样的机会发生?

会有什么样的变化发生?


如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。


当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?这就到了制定计划的第二步。


第二步,任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。


这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。


第三步,必须很清楚地做出行动的选择。


我做总裁的时候,每年从10月到12月这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论行动的方向。


我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下,如果我们想把利润提高一个数,比如8%,你会发现有两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?


我来告诉大家,最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。


我们必须清楚地知道,我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。



三、保证计划有效的三个要素


计划作为管理职能,是否能够发挥作用,取决于计划是否有效。大部分的情况下,人们在制定计划的时候,往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划,再汇总到总公司来集成,之后确定计划的方式,因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。


如果考核是完成计划就给予奖励,分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些,而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分公司就会想尽办法提高自己的计划目标,不管最后是否实现,先获得资源再说,因此这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。


如果要保证计划是有效的,就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。

所以计划是先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。


除了预算之外,保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。

因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业,喜欢的方式是先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。


我希望以后不要采用这样的方式,希望可以在签目标责任书的同时,激励的政策同时和目标责任人签订,只有这样人们在接受计划目标的时候,才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道,激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度,所以最好在编制计划的同时,把激励政策制定出来,政策一定要非常清楚全面,又要稳定和兼顾变化,这样就可以确保计划得以实现。


保证计划的有效性,有三个最重要的因素:


第一,管理人员对计划的态度,非常重要。

所以在下达计划、确认计划的时候,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划也要态度认真,要遵从。


第二,不要用原来的方法解决问题。

计划为什么失效?主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题。

如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效,因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。


第三,上司的支持要充分。

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题。因此,获得上司的支持是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。


四、会写总结不会写计划的人只有过去没有未来


在计划实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是PDCA,一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看这个动作你做了没有?


第一个动作,一定把现在和未来看清楚,对未来有一个构想和预计;


第二个动作,你一定要想,你从哪里走、你会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;


第三个动作,算得清,即实现目标的资源到底是什么;


第四个动作,把结果和过程统一起来,这叫控得住。


我非常希望你是能做计划的人,而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中,我发现我们的经理人会做总结,但是不太会做计划。

每个月开月度分析会,经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月,90%的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。

但是为什么你们愿意讲上个月呢?因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了,每到年底我要参加很多公司的年会,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结今年。


不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。

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