2020年计划要怎么定？

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，在日常工作中有非常多的浪费，或者太辛苦。

你为什么会那么辛苦？因为你想做的事情下属没有做、很多人做的事情并不真正产生效益。

这些错误不应该发生，我们怎么解决它？在岁末年初的时候，我就选一个角度——计划管理。

计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。

大家记住，计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来展开的，管理者不会计划管理，就无法展开管理的活动。

一、不要和老板讨论目标

该讨论的是资源

什么是计划？计划是用合理的行动实现不合理的目标。

计划有两个重要的特性需要大家了解，对于这两个特性如果不了解就会导致管理上的混乱。

1.目标是不合理的

很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。

目标其实是你自己战略的一个安排，决定目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。这三个要素都决定目标是无法合理的。

我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的，拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，你可以直接回答：目标本来就不合理。

设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

2.实现目标的行动必须合理

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

这就要求我们需要特别注意两个问题：

我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。

我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。

你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标且不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。

因此，目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。

某种意义上讲，计划就是行动的安排。所以我们要求大家一定要记住：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。

请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。

二、制定计划的三个步骤

在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。

做计划大致可以分为三大步骤。

第一，找策略的差距。

在做计划的时候，关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候，大家常常喜欢分解目标，但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。

策略性的差距到底从哪里来？其实就是你要对未来有一个构想，因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。

我给各位一个建议，你们在讨论2020年计划的时候，能不能够一起先坐下来，不管数字，仔细去想象一下2020年你所在的领域：

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策略性差距的点就会找到，因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？这就到了制定计划的第二步。

第二步，任何公司的年度计划都应该有风险应对策略。

这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

第三步，必须很清楚地做出行动的选择。

我做总裁的时候，每年从10月到12月这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论行动的方向。

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现有两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。你们会选哪个方向？

我来告诉大家，最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。

我们必须清楚地知道，我们的行动方向能够指向我们的目标。你们一定要跟团队去讨论。如果做不到这一点，你的团队就没有办法去操作，你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现。

三、保证计划有效的三个要素

计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。

所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。

因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。

我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道，激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。

所以在下达计划、确认计划的时候，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划也要态度认真，要遵从。

第二，不要用原来的方法解决问题。

计划为什么失效？主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。

如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。

第三，上司的支持要充分。

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

四、会写总结不会写计划的人只有过去没有未来

在计划实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么，看看这个动作你做了没有？

我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。

每个月开月度分析会，经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，没有意义，只有下个月对你才是意义的。

但是为什么你们愿意讲上个月呢？因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了，每到年底我要参加很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷，你们总是花大量的笔墨来总结今年。

不管总结经验还是总结教训，都没有意义，都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于结果，承受就好了。